职场中如何带好一个团队

首先团队管理是个人效能管理精进的第六步，属于高级能力范畴，正如我在书中提到的

第六步:团队精进

天时不如地利，地利不如人和。当你在精进路上达到一定阶段之后，无论你是从事技术还是业务工作，最终都将走上团队管理这条路。因为单凭一己之力很难影响大局，在全球化的今天，我们更加需要借助团队的力量，跨越时空的界限去竞争。驾驭团队、激发团队、提升团队，其实是我们每一个人在精进过程中的必经之路。

所以这是个好问题，如果涉及到两个文化风格迥异的团队如何有机融合，则更有代表性，下面我们一起用「高效团队四原则」来逐一看看可以尝试的解决方案。

高效团队四原则

「高效团队四原则」有个非常重要的前提，或者说是应对一切团队管理问题的万能钥匙，我直接引用书中的原话如下：

人员招聘进来只是开始，如何让新人融入公司的价值认知体系，如何将新人和老人拧成一股绳而不是一盘散沙，是团队管理者非常重要的职责。

公司的高效发展依赖高效的产出，高效的产出依赖高效的团队，高效的团队依赖团队精神，团队精神的内涵是人心凝聚，所以管理团队要从心开始。团队原则、团队目标、团队分工、团队授权等都是团队管理的外在手段，每一个手段都不能离开“心”!

1. 给团队定原则、定制度是团队走向高效的前提

制度、规矩等原则能够保证团队不至于失控，能够保证团队的效率。那么，好的团队原则是什么样子呢?好的原则一定是细化到位的原则，原则不是形式主义，不是高高在上，而是接地气、可操作的

比如之前管理的团队，大概率已经形成了自己的原则和制度，此时如果收购另一个团队，大概率也有自己的固有的原则和制度，此时要做的第一步是融合彼此的原则制度，请注意，我说的是融合，而不是选择。

充分吸收被收购的团队好的原则和制度，让原来团队的原则制度进一步升级演进，一方面能够迅速在收购的团队建立影响力，另一方面也从制度根基层面创造了融合的好条件。

2. 高效团队的目标清晰一致

团队目标的分解一定要落实到个人，并且是唯一责任人，否则这个目标很可能就是团队管理者自己一个人的目标，一定要和团队成员一起分解目标，让员工主动参与、主动提出个人目标，这样更能激发成员的斗志。

同时，和团队成员一起分解和制定目标，是对团队成员最大的认可，一个人只有感受到被重视和被认可，才会发自内心地对待他的任务。

确定基本原则制度之后，建议管理者通过一轮或多轮头脑风暴的形式确定软硬件融合团队的共同目标，借鉴谈判时求同存异的谈判解决方案，可以清楚的证明，人与人之间、团队与团队之间之所以出现矛盾甚至冲突，根本原因在于各自的目标不同、各自诉求不同、各自利益不同。

所以通过头脑风暴会这样的形式，让所有人能够在会上畅所欲言，把自己的内心所思所想，毫无保留的摊在桌面上，有助于团队彼此信任的形成，有助于形成所有人共同的目标，目标一旦保持一致，团队融合就成功了大半

3. 人尽其责是高效团队的保障

如果说团队成员是一堆干柴，那么团队管理者就是火种，用火种点燃干柴才能形成烈火，不然只是小小的火苗。点燃干柴依赖的是激励，激励无处不在，新年启动会上对产品的系列介绍就是一种激励方式，让所有人了解事业部的产品优势，激发大家对产品和团队的信心。团队管理者只有将激励职责真正做到位，团队成员才能够被点燃，团队才有可能成为自组织团队。

目标达成一致是团队融合成功的一半，另外一半取决于实际开展过程中的执行力，执行力的贯彻保证取决于团队管理者的辅导，人尽其责并不是制度就能搞定的，或者通过头脑风暴就能搞定的，人尽其责体现在每一天、每一小时执行的方方面面，此时，团队管理者就相当于指导员，深入指导每一个人，解决他面临的具体问题。

4. 团队授权:解放自己 + 点燃员工

作为团队管理者，每一个人都可能因为遇到问题来向我们求助，每一个问题貌似都和我们有关，这是团队管理的客观事实。

授权的另一个作用是解放自己，让团队管理者聚焦关键工作，将无须亲力亲为的工作授权给成员完成，让自己摆脱假忙碌状态。很多管理者虽然表面上认同授权的重要性，但是真正开展工作时依然我行我素，凡事都亲力亲为，事无巨细都插手干预，典型的“劳模”作风，究其原因，是内心割舍不下一线工作的成就感，但是很不幸，管理者的职责决定了其成就感来源于团队成员的成就，管理者是通过别人而非自己实现自身价值。

一旦团队管理者干涉过多，团队成员就会越来越依赖管理者，思考能力越来越退化，自信心越来越少，久而久之团队成了一盘散沙;而另外一些管理者不授权是因为不放心，认为自己能力远超团队成员，成员没有能力独立将工作做好，结果团队成员没有了成长空间和发展机会，而管理者本人也每天累到吐血。